Hoe ga je om met weerstand? Bij menig leidinggevende lopen de rillingen over de rug bij het horen van dit woord. Toch is dit absoluut niet nodig.
Als leidinggevende werk je samen in en met je team. Jij hebt de ontwikkeling van je organisatie helder voor ogen en dat communiceer je met je medewerkers. Gaat dat altijd soepel of merk je wel eens dat je team weerstand biedt? Dat er momenten zijn dat het lijkt of niets goed aankomt? Je krijgt je medewerkers niet gemotiveerd en ze zetten de hakken in het zand tegen de geplande ontwikkelingen. Ze lijken sowieso wel tegen elke verandering; om gek van te worden!
Veel leidinggevenden ervaren weerstand van hun team als ze vooruit willen. En veel leidinggevenden hebben vaak geen idee hoe ze effectief kunnen omgaan met deze weerstand.
Een voorbeeld
Een voorbeeld om duidelijk te maken wat ik bedoel. Jij wilt, als leidinggevende iets nieuws invoeren binnen de organisatie. Laten we in dit voorbeeld zeggen dat je een boost wilt geven aan het gebruik van ICT . Je merkt tijdens de introductie van dit plan al dat je medewerkers hier niet blij mee zijn.
Wat gebeurt er in zo’n situatie op procesniveau? Bij jou en bij je team? Jij geeft betekenis aan deze situatie door gedachten (overtuigingen) aan deze situatie te koppelen zoals; de medewerkers moeten het met mijn plan eens zijn, ik wil dat ze gaan veranderen, ze moeten niet zo moeilijk doen en gewoon doen wat ik wil en zeg.
De medewerkers kunnen iets heel anders denken. Daar heb je hem(of haar) weer met zo’n plan waar ik niks in zie. Waarom moeten we daar aan gaan werken? Laat hij (of zij) mij eerst maar eens overtuigen van het nut en de noodzaak van dit plan. Ik zie het voordeel echt nog niet. Gevolg: weerstand.
Even terug
Even terug naar jou als leidinggevende. Als je niet oplet veroorzaken de overtuigingen vervolgens negatieve emoties bij jou. Bijvoorbeeld boosheid of teleurstelling omdat dingen niet gaan zoals jij wilt dat ze gaan. Jij wilt dat je mensen het eens zijn met het doorvoeren van jouw plan.
De realiteit is echter dat ze er niet blij mee zijn. Op deze manier creëer je zelf een gat tussen dat ‘wat de werkelijkheid is’ en wat ‘jij wilt’. Dit gat ontstaat dus door genoemde overtuigingen met bijbehorende emoties en dat leidt mede tot jouw weerstand.
Weerstand bij jou
Weerstand bij jezelf ontstaat alleen maar wanneer iets niet gaat zoals jij wilt dat het gaat. Realiseer je dat je eerst je eigen weerstand zult moeten opheffen voordat je effectief kunt omgaan met de weerstand in je team. In je weerstand zit je in een soort kramp. De kans is dan heel groot dat jij vanuit die kramp, gevoed door negatieve emoties, dingen zegt waar je achteraf spijt van krijgt.
En dat draagt helemaal niet bij aan een goede slag in het proces waarin jullie samen zitten. Je team is eerlijk en oprecht en uit dat ook.
Accepteren van weerstand
Accepteren is het sleutelwoord om je weerstand op te heffen. Hoe? Door je te verhouden tot de realiteit. Dat betekent dat jij eerst moet accepteren dat de mensen in jouw team niet blij zijn met jouw plan. Accepteer dat ook echt! Voel dat de situatie is zoals die is. Pas dan creëer je geen negatieve emoties bij jezelf.
Waarom is accepteren zo belangrijk? Bedenk maar eens; wat gebeurt er als jij echt iets accepteert? Meestal ontstaat er dan een gevoel van ruimte, rust en/of vrijheid. Herkenbaar? Dit gevoel heb je nodig om zelf geen weerstand te ervaren en te vervallen in niet-effectief gedrag met mogelijk niet gewenste of moeilijk te herstellen gevolgen.
Weerstand opheffen
Het proces uit het voorbeeld leiden begint bij het waarnemen of je zelf als leidinggevende wel of niet in de weerstand zit. Verandering bij en van een ander begint dus bij je eigen verandering.
Wanneer jij uit je eigen weerstand bent kun je pas echt iets betekenen voor je team. Je kunt dan de leidinggevende zijn die je wilt zijn. Je laat je niet leiden door allerlei beperkende overtuigingen die jou in de weg staan een effectieve leidinggevende te zijn.
Vervolgens onderzoek je waarom de medewerkers in jouw team in de weerstand zitten. Weet je wel voldoende wat er werkelijk speelt? Onderzoek je wat er écht aan de hand is? Veel leidinggevenden doen ongelofelijk veel aannames over wat er aan de hand kan zijn en deze aannames worden vervolgens niet gecheckt. Niet handig!
Onderzoek dus wat er werkelijk speelt, vanuit een houding van acceptatie en dus vanuit een innerlijke rust. Mensen voelen direct dat jij in de weerstand en dus in negatieve emoties zit. Als je niet oplet neem je deze emoties mee in je gesprek en slaan mensen dicht. Of andersom, ze slaan verbaal terug.
Stel vragen
Ga in gesprek en stel alleen maar vragen als: Wat is de reden dat jullie tegen mijn plan zijn? Waar maken jullie je zorgen om? Wat is het ergste wat er kan gebeuren? Ga op zoek naar dieperliggende overtuigingen over de beweegredenen van hun standpunt. Achterhaal de emoties bij de ander
Op deze manier zorg je er voor dat je medewerkers zichzelf beter gaan begrijpen. Je gaat het gesprek aan op het niveau van overtuigingen en niet op het niveau van standpunten. Wanneer je blijft hangen in het over en weer communiceren van standpunten wil iedereen namelijk gelijk krijgen en kom je geen steek verder.
Achter iedere vorm van weerstand zit een verlangen
Wanneer je boven tafel hebt wat de grootste zorg en dus diepste angst van de ander is kun je kijken of die ander ook mogelijkheden ziet om anders met de situatie om te gaan. Hoe? Door bijvoorbeeld de ander zijn of haar verlangens te laten benoemen. Achter elke weerstand zit namelijk een verlangen. Dit is een wetmatigheid die altijd opgaat.
Stel, dat de ander niet mee wil gaan in je nieuwe plan. Bijvoorbeeld uit angst voor ander werk of meer werk in dezelfde tijd. De dieperliggende angst kan zijn dat de leraar bang is de controle over het werk te verliezen waardoor een machteloos gevoel de overhand kan nemen. Het is belangrijk dat deze persoon contact maakt met deze angst. En zo zichzelf beter begrijpt.
Jij als leidinggevende kunt vragen welk verlangen er is. Dit kan bijvoorbeeld zijn: Ik wil gehoord worden, ik wil meedenken. Ik wil mijn eigen oplossingen bedenken. Vraag vervolgens hoe de leraar dit gaat invullen.
Grote kans dat je medewerker zelf met ideeën komt en de weerstand verdwijnt.
Hoe ga je om met weerstand?
Stap1: Wanneer jij als leidinggevende weerstand ervaart bij een ander, bedenk dan dat je zelf in de weerstand zit. Jij wilt namelijk de realiteit van de ander veranderen. En dat kan een ingrijpende nieuwe realiteit opleveren.
Stap2: Accepteer de realiteit zoals deze is. Voel dat ook echt. Blijf ver weg van rationele, jezelf voor de gek houdende praktijken. Houd focus op wat je wilt!
Stap 3: Ga in gesprek met de ander en achterhaal waar zijn of haar weerstand vandaan komt. Stel alleen maar vragen. Vaak helpt het stellen van een Waarom vraag om verder te komen.
Stap 4: Onderzoek wat de zorg is bij de ander. Achterhaal de dieperliggende angst of belemmerende overtuiging.
Stap 5: Achter iedere weerstand zit een verlangen. Blijf in gesprek om dat verlangen te achterhalen.
Weerstand is voorwaarde voor acceptatie
Al vrij snel toen ik startte als leidinggevende werd ik benoemd als directeur van een nog te fuseren school. Tijdens het fusietraject werden beide teams begeleid door een externe partij. De stappen die gezet zouden gaan worden werden door mij en de externe adviseurs voorbereid en tijdens een van deze gesprekken viel deze zin: “Weerstand is voorwaarde voor acceptatie”.
Als je als leidinggevende weerstand vanuit dit perspectief bekijkt dan is het een natuurlijk en vanzelfsprekend onderdeel van een veranderings- of ontwikkelingstraject en eigenlijk een natuurlijk en erbij horend fenomeen. Je leraar toont een grote mate van betrokkenheid bij de ontwikkeling van zichzelf en de school.
Beschouw het dan ook als zodanig en je zult zien dat stappen zetten veel gemakkelijker wordt.
Dan wordt het werken aan een verandering een heel mooi en natuurlijk proces.
