Hoe jij als leidinggevende het meest inspireert is bijzonder actueel. De waan van de dag verhindert je soms de stap te zetten van manager naar inspirerende leider. De verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken heeft vaak jouw prioriteit, maar op cruciale momenten gaat het er voor jou als leidinggevende juist om te inspireren met een visie op de toekomst en een koers voor de komende jaren.
Eigenlijk wil je niets liever dan op een betrokken manier het gesprek met je medewerkers aan te gaan op inhoud en resultaten. Het is lastig als je op cruciale momenten in bijeenkomsten of gesprekken merkt dat je niet de goede verwoording en impact hebt om het verschil te kunnen maken.
Een leidinggevende aan het woord
Als leidinggevende wordt nu meer de rol van leider van mij verwacht en dat vind ik niet altijd eenvoudig. Ik ben niet zo van top-down en doe de dingen bij voorkeur samen met mijn mensen. Ik ken het speelveld binnen en buiten de organisatie redelijk goed en ik zie dat er nog veel meer op ons af gaat komen in de komende jaren. Ik heb daar de nodige ideeën over, maar merk bij mijn medewerkers een afwachtende houding. Ik vraag me af hoe ik als leidinggevende inspirerend kan zijn, zodat mijn medewerkers meer in de lijn van onze visie gaan handelen, want ik denk dat dit via de macht niet gaat lukken. “
Een andere leidinggevende zegt:
“Ik ben verantwoordelijk voor een veranderproces in een organisatie die onder druk staat omdat het aantal klanten afneemt. Ik wil mijn mensen meekrijgen zodat ze energie gaan steken in de veranderingen die noodzakelijk zijn. Ik ben teveel bezig metbrandjes blussen en details van de uitvoering. Mijn optreden inspireert anderen echter niet, het is te veel managen en laat geen vonk overspringen. Volgens mij mag ik als leidinggevende veel zichtbaarder worden, meer uitgesproken en gezaghebbender zijn.”
Wel een visie
Wat mij in dit soort situaties opvalt, is dat er wel een visie is, maar dat het lastig is die op een goede manier te verwoorden, in de eerste plaats voor jezelf, maar ook in het gesprek met collega’s. Het mag duidelijk zijn dat er een grotere kans van slagen is als de visie draagvlak heeft en mensen zich er in kunnen vinden en wat nog belangrijker is er ook daadwerkelijk naar handelen.
Natuurlijk kan je vanuit je hiërarchische positie als leidinggevende besluiten nemen, maar meestal werkt het niet goed om langs die lijn ideeën geïmplementeerd te krijgen. In de kern gaat het er voor jou als leidinggevende om, om een passend antwoord te vinden op actuele ontwikkelingen en vraagstukken.
Voorbeeld
Een zeer recent voorbeeld ligt voor het grijpen. De manier waarop je dan verbinding legt met alle betrokkenen is minstens zo belangrijk als de inhoud.
De stap van het manager zijn naar inspirerende leider zet je niet op even snel op een doordeweekse middag. Toch is het mogelijk en met een gestructureerde stap voor stap aanpak kun je in relatief korte tijd zichtbare en werkzame resultaten behalen. Verschillende aspecten spelen daarbij een rol. Ik noem er hier drie:
1. Maak tijd vrij
Een valkuil in jouw leidinggevende zijn is dat je van het ene naar het andere incident gaat. Problemen moeten worden opgelost, beslissingen genomen en de agenda afgewerkt. Maar al te vaak loopt de week daarmee vol. Dat het lastig is deze routine los te laten, is voor elke leidinggevende bekend. Vaak ontbreekt het aan tijd voor een dag op de hei en praten met de benen op tafel’.
Een visie aanscherpen vraagt zowel voor jou als voor je medewerkers echter een pas op de plaats. Jullie moeten de tijd nemen om breder te kijken naar de voor jullie organisatie uitdagende vraagstukken, de voorgeschiedenis ervan en wat de impact ervan is op het perspectief voor de toekomst.
Ruimte inbouwen
Als eindverantwoordelijke van een team gaat het erom dat je zelf deze ruimte inbouwt om vervolgens ook anderen te motiveren en te begeleiden om die omslag in denken te maken. Mijn ervaring leert dat structureel ruimte inbouwen om grondig met elkaar van gedachten te wisselen, om nieuwe concepten en aanpakken tegen het licht te houden, uiteindelijk tijd en energie oplevert. En wat ook nog meespeelt in deze. Je pakt zo prima je persoonlijk leiderschap.
De aanscherping van een visie in een onderlinge wisselwerking met jouw medewerkers en andere betrokkenen is een essentieel proces, omdat het zowel kritisch als constructief dient te zijn. Het is de kunst voor jou als leidinggevende om iedereen betrokken te houden bij dat proces, om iedereen zich in vrijheid te laten uitspreken, zonder dat zij zich beschuldigd of aangevallen voelen en om te voorkomen dat oude problemen worden uitgevochten.
Nieuwe ideeën
Juist een strak vormgegeven gespreksvoering kan stimuleren dat nieuwe ideeën op tafel komen, dat mensen de ruimte krijgen, “outside the box” kunnen denken en een creatieve richting kunnen vinden. De vragen ‘wat willen we behouden’, ‘wat moet bijgesteld’ en ‘welke omslag gaan we maken’, liggen dan op tafel. Het is een manier van kijken waarbij je voortdurend heen en weer gaat tussen het bredere toekomstperspectief en de betekenis daarvan in de dagelijkse werkpraktijk.
De uitkomst van deze gesprekken dient te zijn dat de kern van het verhaal en daarmee de richtinggevende visie helder is. Niet alleen voor jou als leidinggevende maar zeker ook voor je medewerkers en andere betrokkenen. Iedereen weet waar het over gaat als de visie ter sprake komt.
Het vraagt durf om de visie en de koers te verwoorden. Ik maak zelden mee dat er geen visie is. Veelal gaat het erom die visie te kunnen formuleren, aan te scherpen en in gesprek te brengen om dan als leidinggevende, na iedereen gehoord en alles verwerkt te hebben, op een gegeven moment te zeggen: ‘Zo gaan we het doen!’
2. Wat is de kern van je verhaal?
Het is voor jou als leidinggevende vanzelfsprekend dat je zoveel als mogelijk mensen betrekt bij het ontwikkelen van een richtinggevende visie. Het is een illusie om te denken dat je altijd iedereen betrekt. Dat kan gewoon weg niet. Er zijn dus anderen die het proces niet zo intensief hebben meegemaakt en die dus jullie enthousiasme niet direct kunnen delen omdat ze niet weten waar het over gaat.
Toch worden ook deze mensen uiteindelijk geconfronteerd met een nieuwe koers en richting. Vaak krijg je dan vragen als waarom dat nou nodig is. Hoe neem je deze mensen nou mee in (een deel van) het proces zodat ze goed geïnformeerd zijn zonder dat het jou als leidinggevende bergen tijd kost.
Jouw impact
Je impact als leidinggevende wordt bepaald door de manier waarop je mensen mee kunt nemen vanuit het hier en nu. Veel leidinggevenden vragen zich af hoe ze hierin het best met hun medewerkers kunnen omgaan. Respect tonen voor wat er tot nu toe bereikt is en een geloofwaardig wenkend perspectief schetsen zijn van belang. Medewerkers voelen feilloos aan of iets zinvol is.
Als de situatie het toelaat is er veel voor te zeggen om een vorm te vinden die hen betrekt in de verdere uitwerking. Er is veel knowhow en mensen willen graag betrokken worden en blijven. Cruciaal in deze ontwikkeling blijft de manier waarop jij als leidinggevende in dit soort situaties optreedt.
Verbinding maken
Het gaat er om verbinding te maken. Want zonder verbinding geen inspiratie. Daarnaast is het van belang om overzicht geven en anderen te bemoedigen. De leidinggevende heeft soms zelf ook moed nodig om de heikele kwesties te benoemen, lastige kwesties waar een antwoord op nodig is, maar ook het expliciet benoemen van de visie en de koers kan een uitdaging zijn.
Het is niet ongebruikelijk dat er weerstand ontstaat, omdat immers een status quo doorbroken wordt. De integriteit van de leidinggevende kan dan ter discussie worden gesteld. Juist op die momenten is het van belang dat je goed voorbereid bent. Wetend dat je draagvlak hebt in de groep directe betrokkenen. In zo’n situatie is het enorm van belang dat je in contact bent met je eigen visie en missie als mens en als leidinggevende. Dat is persoonlijk leiderschap en dat sterkt jou om daar waar nodig tegen de stroom in te gaan en de weerstand om te buigen in meegaan.
3. Hoe jij als leidinggevende het meest inspireert
De meeste leidinggevenden geven meer aandacht aan de inhoud van het verhaal, dan aan de presentatie. Het is jammer dat je als straks het hele proces doorlopen is je moet vaststellen dat er door een verkeerde of slechte presentatie mensen afhaken. Dat mensen afhaken doordat je geen verbinding maakt en dus deze mensen niet inspireert.
Het gaat je onnodige tijd kosten om deze mensen weer erbij te krijgen. Het formuleren van de uitdagingen die voor jullie liggen en de perspectieven die je als leidinggevende schetst luistert nauw.
Goede en ter zake doende voorbeelden kunnen enorm goed werken als jij ze kort en duidelijk vertelt. Het gaat er vooral om dat mensen er zich iets bij kunnen voorstellen. Dat het ook voor hen een wenkend perspectief is. Geeft de koers die jullie gaan volgen vanuit de geformuleerde visie voldoende houvast voor iedereen die hierbij betrokken is.
Rendement
Mijn ervaring is dat het rendement van een presentatie sterk verbetert als je jezelf de tijd gunt om te repeteren. Bij voorbeeld binnen je team. Vraag feedback aan je medewerkers want die feedback kun je verwerken voor de daadwerkelijke uitvoering. De werkdruk is vaak hoog en er wordt gemakkelijk gezegd dat daar geen tijd voor is. Sommige leidinggevenden vinden het misschien ongemakkelijk om te oefenen.
De ervaring leert dat je, wanneer je dat hebt gedaan, meer openstaat voor wat er in de situatie gebeurt en daar adequater op ingaat. Oefenen en testen versterkt de impact en vergroot de kansen voor het welslagen aanzienlijk. Bij het zetten van de stap naar inspirerend leidinggevende is de impact die je realiseert afhankelijk van een geloofwaardige en realistische samenhang van inhoud, opzet en verwoording.
