Situationeel leiderschap: een bijzondere term.
Als leidinggevende kom je in veel verschillende situaties terecht. Een gesprek, een niet functionerende medewerker, een begrotingsgesprek met je directeur. Je kunt zelf best nog andere situaties bedenken. Al die situaties vragen iets anders van jou en jouw leiderschap.
Denk je daar weleens over na? Wat vraagt de situatie, de context, van jouw leiderschap? Hoe beïnvloed je het gedrag van jouw gesprekspartners in de juiste ontwikkelrichting om de gestelde organisatiedoelen te behalen? Welk leiderschap gedrag is effectief in welke situatie? Dat is situationeel leiderschap.
Het ontstaan
In de jaren zestig van de vorige eeuw was deze manier van denken en redeneren over leiderschap voor het eerst populair. Verschillende stromingen in de organisatieleer en organisatiepsychologie kwamen bij elkaar. Het analytische, resultaatgerichte ‘performance denken’, gericht op het verbeteren van bedrijfsprocessen, aan de ene kant. En de stroming die zich richt op de ‘medewerkers als mens’ met zijn drijfveren, sociale behoeften etc., aan de andere kant.
De eerste leiderschapsmodellen
Het eerste model dat in deze geest gepresenteerd werd, was het model van Blake & Moulton in 1964, de ‘Managerial grid’, waarin vijf leiderschapsstijlen werden beschreven gebaseerd op twee variabelen: de zorg voor productie en de zorg voor mensen. De optimale stijl beschreven zij als “sound Leadership”. Leidinggevenden die deze stijl kiezen, sturen zowel op commitment aan de taak als op teamwork. Zij geven hun medewerkers het gevoel dat ze een constructief onderdeel van de organisatie zijn.
In de jaren 70 ontwikkelden Hersey & Blanchard de nog steeds veel gebruikte theorie over Situationeel Leidinggeven. En deze theorie is tot op de dag van vandaag leidend als het gaat over situationeel leiderschap.
Nieuw model
Dit model gaat uit van de gedachte dat effectief en succesvol leiderschap vraagt om een situatieafhankelijke benadering. Het model biedt je handvatten om je stijl van leidinggeven af te stemmen op de taakvolwassenheid van in jouw geval jouw medewerker. De taakvolwassenheid is afhankelijk van twee factoren: bekwaamheid (competentie) en bereidheid (zelfvertrouwen en motivatie) van de medewerker om de taak uit te voeren.
Door je stijl van leidinggeven af te stemmen op de medewerker met wie je op dat moment te maken hebt, bereik je dat deze in bereidheid en bekwaamheid kan groeien en daarmee in taakvolwassenheid.
Jouw doel als leider
Mensen verschillen in de mate waarin ze steun en sturing nodig hebben. Dat geldt zeker ook voor jouw medewerkers. Het maakt nogal uit of je te maken hebt met een startende medewerker of met een medewerker die gepokt en gemazeld is in jouw organisatie. Dat merk jij ook. Je doel als leidinggevende is uiteindelijk dat je medewerkers competenter worden en tot ontwikkeling komen, dat ze mee kunnen en willen bewegen met de ontwikkeling van jouw organisatie.
Dit vraagt van jou als leidinggevende de persoonlijke flexibiliteit en de vaardigheden om je gedrag te kunnen variëren en af te stemmen op de behoeften van medewerkers. Het werkt wanneer je in staat bent enerzijds goed inzicht te verkrijgen in de taakvolwassenheid van de medewerker en anderzijds de gedragsvariatie kunt laten zien en de vier stijlen kunt toepassen. Natuurlijk heb je zelf ook een voorkeursstijl. Inzicht je eigen stijl van leidinggeven is waar het mee begint.
Situationeel leiderschap
Volgens Hersey en Blanchard bestaat er niet zoiets als dé enige juiste leiderschapsstijl, maar vraagt elke situatie om een andere aanpak. Daarin maken zij onderscheid tussen vier leiderschapsstijlen. Deze zijn:
Een directieve leiderschapsstijl, waarbij je als leider vooral instrueert. Dit is van toepassing op situaties waarin jouw medewerkers weinig ondersteuning nodig hebben maar wel veel sturing. Bijvoorbeeld in het geval je met een groep ervaren medewerkers een nieuwe koers gaat varen: je weet dat je medewerkers geen ondersteuning nodig hebben bij het uitvoeren van hun taken, maar je wilt tegelijkertijd het gehele team een bepaalde richting op sturen.
Een overtuigende leiderschapsstijl, waarbij je iemand zowel ondersteunt als stuurt. Dit kan nodig zijn wanneer je met een onervaren medewerker te maken hebt die wat coaching nodig heeft om zijn of haar plek binnen de organisatie te vinden.
Een participerende leiderschapsstijl, waarbij je als leidinggevende een ondersteunende rol aanneemt. Je geeft geen sturing maar zorgt ervoor dat je er bent wanneer medewerkers coaching of hulp of raad nodig hebben.
Een delegerende leiderschapsstijl, waarbij je er vooral op gericht bent om je team zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Je geeft weinig sturing en weinig ondersteuning maar zorgt voor de kaders waarin elke medewerker zijn of haar eigen weg vindt. Tegelijkertijd geef je jouw medewerkers duidelijke verantwoordelijkheden.
Ben je als leidinggevende in staat om je eigen stijl ook los te laten en ander gedrag in te zetten om te doen wat nodig is op dat moment? Dat is de essentie van het model van Hersey en Blanchard. Dit vraagt echter wel het nodige van jou als leidinggevende. Allereerst moet je snel een situatie kunnen inschatten en analyseren. Vervolgens moet je dan jouw leiderschapsstijl afstemmen op wat de situatie vraagt.
Leiderschap in het hier en nu
Ik geloof dat de ideeën uit de jaren zestig en zeventig nog steeds bruikbaar zijn. Het is nog steeds fundamenteel om verschillende leiderschapsstijlen te leren hanteren en niet alleen te leiden vanuit wat je eerste voorkeur is. In bepaalde situaties is ander gedrag vereist om je mensen te ontwikkelen naar effectiever handelen en duurzame resultaten.
Gelukkig beseffen steeds meer leiders dat het in deze tijd niet meer werkt om op een eenzijdige manier leiding te geven, alles zelf te willen doen of om vanuit een machtspositie de rol in te vullen en vanuit ‘command & control’ aan te sturen. In deze snel veranderende tijd is dat geen duurzame aanpak. Het is nodig om jouw medewerkers autonoom te laten handelen zodat ze kunnen groeien in hun taakvolwassenheid. Daar komt nog een ander aspect om de hoek. Een aspect waarvan ik vind dat het onmisbaar is voor jouw leiderschap.
Vertrouwen
Wat kan dat woord vertrouwen voor jou als leidinggevende betekenen? Wat gebeurt er wanneer je leiding gaat geven vanuit vertrouwen? Hoe ziet de relatie met de medewerkers er dan uit? Hoe voer je dan de gesprekken met de medewerkers? Is het dan nog nodig om de medewerkers steeds maar te controleren en ter verantwoording te roepen of ze alles wel doen volgens regels, afspraken en protocollen.
Wat gebeurt er als je jouw team hun professionele ruimte volledig laat nemen? Dat je het lef hebt om te zeggen: ze kunnen me allemaal wat, ik vertrouw volledig op de in mijn medewerkers aanwezige kwaliteiten. Weg met al die plannen en protocollen. Vertrouw op de talenten en de kwaliteiten van de medewerkers. Want jouw medewerkers willen dolgraag dat je ze vertrouwt. Je zult zien dat ze dat vertrouwen beantwoorden want mensen gedijen heel goed op vertrouwen.
Wat zou er dan gebeuren met jou? Met jouw organisatie? Met jouw medewerkers?
Wie durft?
Werken vanuit vertrouwen
Wanneer je als leidinggevende vanuit vertrouwen werkt dan is dat een enorm goede basis voor goed werkgeverschap. Samen met trots en plezier is vertrouwen daarbij essentieel. Het gaat daarbij wat mij betreft er niet om wat je doet maar vooral om hoe je dat doet. Het waarom is door jou immers al beantwoord in het visie en missie proces. Want je weet ook dat het investeren van veel geld in je medewerkers niet automatisch leidt tot een organisatie die tot de beste van de stad behoort. Jij weet ook dat relaties die opgebouwd worden tijdens dit proces dat wel doen.
Deze beïnvloeden de loyaliteit, betrokkenheid en de bereidheid van je medewerkers om een positieve bijdrage te leveren aan het bereiken van de doelstellingen. Jij kunt daar als leidinggevende je focus volledig op houden vanuit het vertrouwen dat het handelen van je medewerkers een positieve bijdrage levert aan deze doelen. Je zult ook zien en merken dat de innovaties veel makkelijker floreren.
Cultuur van vertrouwen
Mensen die werken in een cultuur van vertrouwen zijn bereid om meer dan het beste van zichzelf te geven. Ze durven te experimenteren, hun creatieve ideeën te uiten en hun eigen mening te geven wanneer ze zich veilig en beschermd voelen. Ontwikkeling komt op deze manier tot bloei en je ziet dat je medewerkers veel meer voldoening uit hun werk halen.
Als er vertrouwen heerst in een organisatie dan werken de mensen ook veel beter met elkaar samen. Zij kunnen elkaar immers vertrouwen en er zijn geen verborgen agenda’s. Ze zien elkaar veel meer als echte collega’s en ze kunnen er op vertrouwen dat ze op elkaar kunnen rekenen als dat echt nodig is. Ze zijn een echt team. Together Each Achieves More! En dit allemaal op basis van vertrouwen!
Wie durft?
Hoeveel leidinggevenden zijn in staat om situationeel leiding te geven? Hoeveel leiders hebben zich ontwikkeld tot coachende leiders die situationeel aansturen? Het vergt niet alleen bewustzijn om je leiderschapsstijl aan te passen, maar ook moed om je kwetsbaar te durven opstellen wanneer de situatie hier om vraagt.
In mijn visie durft een effectieve leidinggevende naar zichzelf te kijken en is ie zich continu bewust van zijn voorbeeldrol en de impact die hij heeft. Leiderschapsontwikkeling heeft blijvend aandacht nodig.
Nieuwe ogen, nieuwe oren
Met mijn bedrijf renerensen.nl richt ik me op leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Ik ga graag met je in gesprek over de effectiviteit van jouw leiderschap en welke stappen je zou kunnen nemen in jouw ontwikkeling.
Vanzelfsprekend gebruik ik naast het model van situationeel leiderschap ook andere leiderschapsmodellen. Door verschillende invalshoeken te hanteren krijg je als leidinggevende nog meer inzicht in jouw leiderschapsgedrag. Je krijgt concrete handvatten om jouw context op een effectieve manier te beïnvloeden en de impact te maken die gewenst is.
Heel leerzaam om steeds weer met nieuwe ogen te kijken en met nieuwe oren te luisteren. En niet alleen nieuwe inzichten op te doen, maar er ook actief mee te experimenteren.
Als leidinggevende is het van belang om jezelf steeds te blijven stretchen en nieuwe aspecten te ontdekken van jouw leiderschap en nog beter in te spelen op elke situatie en de resultaten te behalen die je wilt. Voor jezelf en voor jouw medewerkers en jouw organisatie.
